LA CONFIANCE AU TRAVAIL : UN LEVIER D’ACTION PUISSANT, SOUMIS À CONDITIONS

Publié le 13/11/2020

Quelles sont les conditions de la confiance au travail ? Fruit d’un cheminement complexe, celle-ci est avant tout la manifestation d’une relation humaine, faite d’attentes, d’échanges et de reconnaissance entre deux parties, utile à la cohésion d’équipes.

La référence aujourd’hui à la question de la confiance, particulièrement au travail, peut sembler paradoxale. C’est, en effet, au moment où nombre d’observateurs y font de plus en plus référence que, pourtant, elle semble faire lourdement défaut. On ne compte plus les manifestations de défiance à l’égard des institutions en général (partis politiques, gouvernants, institutions représentatives) ou dans les entreprises (à l’égard des managers, des dirigeants d’entreprise).

Dans des contextes professionnels marqués de plus en plus par l’incertitude qui induit, parfois, le besoin de contrôler encore davantage le comportement des autres, la crise actuelle, venue traverser bon nombre d’entreprises lors de l’épidémie de Covid, en constitue une bonne illustration : très fortement ébranlées, celles-ci ont dû s’adapter dans l’urgence, partagées entre la nécessité de faire confiance à des collaborateurs devenus salariés à distance, donc moins facilement visibles, et le besoin, malgré tout, de contrôler leur activité, voire de renforcer la mainmise sur les processus de gestion. Dans des situations comme celles-là, on constate que faire confiance ne s’improvise pas. Parvenir à une relation de confiance entre deux parties (managers, collaborateurs, dirigeants d’entreprise, représentants de salariés) est souvent le fruit d’un cheminement complexe.

La confiance au travail, une notion pas si simple que cela à circonscrire

Souvent considérée comme un lien invisible entre deux parties, la notion de confiance présente, selon les linguistes, plusieurs analogies avec la notion d’espérance, tout en impliquant un sentiment de sécurité. Cette espérance peut se développer chez un individu lorsqu’un certain nombre de conditions sont réunies. Plusieurs travaux montrent ainsi le rôle joué par la perception que l’on se fait de l’autre dans le développement de la confiance. Cette perception porte, par exemple, sur son honnêteté, son niveau de compétences ou encore la cohérence entre son discours et ses actes, etc.

Les études menées en environnement professionnel, depuis plus d’une vingtaine d’années maintenant, montrent que l’on peut identifier deux facettes principales de la confiance au travail : la confiance « calculée », d’une part, qui s’appuie sur des connaissances disponibles permettant de fonder sa fiabilité, désignant la compétence perçue de l’autre, la cohérence entre ses paroles et ses actes, le respect de ses promesses, ou encore sa discrétion (capacité à garder pour soi des confidences) ; et la confiance dite « affective », d’autre part, qui renvoie à un lien émotionnel et à laquelle peuvent être attachées les dimensions d’ouverture d’esprit (aptitude à entendre l’expression d’idées différentes des siennes), de justice (équité de traitement), de disponibilité (être physiquement présent en cas de besoin, qualité d’écoute), de bienveillance (je peux me confier à l’autre sans craindre qu’il n’utilise sa position à mes dépens).

Lorsque ces conditions sont réunies, l’individu peut alors accepter de se rendre vulnérable aux actions et aux comportements de l’autre, en d’autres termes, faire confiance. Accorder sa confiance revient non seulement à accepter de ne pas tout contrôler dans l’action de l’autre mais également de prendre le risque que cette absence de contrôle – et le comportement qui pourrait en découler – puisse avoir des conséquences négatives pour soi.

Que peut-on attendre d’une relation de confiance ? Des effets distincts selon le niveau de la relation

La définition même suggère que la confiance est « consubstantielle » à la notion de relation entre deux parties ; plus précisément, s’intéresser à la notion de confiance conduit à se pencher sur la relation en tant qu’échange entre deux parties. Or, dans une organisation, plusieurs niveaux d’interactions coexistent : entre un salarié et un manager, entre un salarié et son employeur (relation d’emploi), entre un représentant syndical et la direction, etc. Selon l’interlocuteur et le rôle de chacun dans l’entreprise, la confiance peut donc revêtir plusieurs significations et se manifester de différentes façons.

Des impacts positifs pour les équipes et les entreprises. Un salarié qui fait confiance à son manager et à ses collègues sera plus enclin à donner un coup de main, à participer à des réunions qui ne sont pas obligatoires, à rester plus tard le soir, et, plus généralement, à adopter un comportement extra-rôle, c’est-à-dire non prescrit par la fiche de poste.

Les études montrent également un impact positif de la confiance sur la fidélité du salarié à l’équipe dirigeante de son entreprise. Dans sa relation avec celle-ci, un travailleur est attentif notamment à l’intégrité de cette dernière et à sa capacité à diffuser des informations concernant les grandes orientations de la stratégie de l’entreprise. Ainsi, un salarié confiant dans sa direction est moins enclin à faire grève.

Sa confiance concourt à nourrir plusieurs formes d’attachement à l’entreprise : affectif (on se sent membre d’une famille) ; calculé (on reste dans l’entreprise car on y trouve son compte) ; normatif (on se sent engagé moralement à son égard). 

Indirectement, et de façon réciproque, quand un manager accorde sa confiance à un salarié, celui-ci se sent valorisé, reconnu, et peut avoir le sentiment que ses compétences sont reconnues. La confiance reçue par un individu (ou un groupe d’individus) peut contribuer à développer celle que ce dernier accorde et, indirectement, la contribution « positive » de l’individu (ou du groupe) à l’entreprise.

Une reconnaissance au sein d’une communauté professionnelle. La confiance accordée par un manager à son équipe permet ainsi d’alléger les processus de contrôle ainsi que les procédures de prise de décision. Au sein d’une équipe, entre collègues, la confiance vient alors favoriser la coopération, la délégation, et in fine la prise d’initiative individuelle. Elle devient garante de la cohésion des équipes.

La confiance chez le salarié vient également façonner la façon dont il perçoit sa place au sein de l’organisation : fort de celle qu’il accorde (à son manager, à ses collègues, aux dirigeants) et de celle qu’il reçoit (de son manager, de ses collègues), il se sent reconnu comme un membre à part entière de la communauté professionnelle à laquelle il appartient ; sa loyauté à l’égard de cette dernière se renforce.

Un cercle vicieux en cas de perte de confiance. On finit parfois par confondre la confiance avec ses effets. Cette confusion peut être éclairée en partie grâce à l’approche proposée par la théorie du contrat psychologique. Par une sorte de prophétie auto-réalisatrice, la confiance rend possible la « réalisation » du contrat psychologique qui lie le salarié à son entreprise : c’est parce que le salarié fait confiance qu’il accepte de s’engager aujourd’hui pour le compte de l’organisation en espérant un retour hypothétique « plus tard » (il ne sait pas vraiment à l’avance quand ce retour interviendra ni sous quelle forme précise – une reconnaissance financière, la perspective d’une promotion, etc.).

C’est probablement d’ailleurs aussi pour cela que les conséquences de la perte de confiance sont souvent encore plus visibles : quand la confiance s’érode, une brèche s’opère dans le contrat psychologique. L’individu, pris de doute, s’interroge sur la capacité de l’autre à respecter ses promesses (mêmes implicites) ; le risque existe alors qu’il initie une forme de désengagement à l’égard de la relation : réduction des comportements extra-rôle, retards, absentéisme, y compris de courte durée, voire démission. De tels comportements rendent d’ailleurs les conditions de travail encore plus difficiles pour les autres salariés, mettant en péril la cohésion du collectif de travail. De vertueux, le cercle de la confiance devient vicieux.

La confiance en contexte de crise : entre nécessité et prudence

La situation de crise liée à la pandémie ainsi que les périodes de confinement intervenues au printemps et à l’automne 2020 constituent une bonne illustration des mécanismes qui sont à l’œuvre dans les ressorts de la confiance. L’articulation entre confiance et contrôle a notamment été mise à l’épreuve à cette occasion : la crise a pu justifier (légitimer) le recours à davantage de contrôle (contexte incertain) tout en le rendant paradoxalement plus difficile (difficulté à anticiper, éloignement des effectifs).

Le manager s’est trouvé contraint de devoir faire confiance à des salariés qu’il ne voyait plus au quotidien ; or, à distance, le travail (volume, qualité) est plus difficile à contrôler et, finalement, à évaluer. La tentation peut exister chez le manager, frustré de ne pas savoir ce que fait son collaborateur et, craignant qu’il « profite » de la situation en travaillant moins, d’élever son niveau d’exigence pour s’assurer que le salarié travaillera effectivement. Il y a bien risque des deux « côtés » : pour le manager, c’est la crainte d’une baisse de la productivité du salarié ; pour le salarié, il peut y avoir la crainte de faire des erreurs en étant à distance, de ne pas bien comprendre ce qui est attendu de lui et, au final, d’éviter de prendre des initiatives pour ne pas risquer d’être pris en défaut.

Or c’est précisément dans de tels contextes que le recours à la confiance peut avoir du sens et permettre de ne pas entrer dans ce cercle vicieux-là, en clarifiant notamment le rôle du manager : être à l’écoute, expliquer, au-delà de l’ordre donné, être en soutien, accompagner pour que les salariés soient capables de dire quand les choses ne vont pas, éventuellement ajuster les attentes lorsque les moyens sont restreints par le contexte. De son côté, l’entreprise doit réfléchir aux conditions pour que le manager puisse endosser ce rôle-là, par exemple en favorisant un climat de droit à l’erreur.

Cette action par les managers est d’autant plus importante que l’annonce des premières restructurations (pour certaines d’entre elles, déjà initiées avant le premier confinement) pouvant aller jusqu’aux licenciements ont pu raviver ce que les psychologues appellent « le syndrome du survivant »,  cette démotivation rencontrée notamment chez les salariés rescapés d’une vague de licenciements, plongés dans la crainte d’une prochaine réorganisation, venant ainsi ébranler la confiance dans l’entreprise et la parole de ses dirigeants.

Dès lors, peut-on nourrir la confiance ?

Compte tenu de son caractère relationnel, la confiance, pour être nourrie, a besoin de puiser ses racines dans la relation entre les parties prenantes. Selon le niveau de la relation, les mécanismes ne sont pas les mêmes.

Le rôle du manager. S’agissant par exemple de la confiance du salarié à l’égard de son supérieur, plusieurs études montrent le rôle tenu à la fois par les traits personnels de ce dernier ainsi que la qualité de la relation que celui-ci parvient à établir avec son subordonné : capacité du manager à montrer sa satisfaction lorsque le salarié fait correctement son travail ; incitation du salarié par le responsable hiérarchique à exprimer son propre point de vue ; ou encore soutien du supérieur pour aider le salarié à atteindre des objectifs plus personnels (carrière, augmentation de salaire).

L’importance des pratiques managériales de l’entreprise. Quant à la relation entre salarié et équipe dirigeante, les ressorts sont plutôt à chercher du côté des pratiques de management au sens large, celles qui sont à l’œuvre dans l’entreprise : conditions de travail et de rémunération ; sentiment d’épanouissement retiré de son travail par le salarié ; soutien perçu de la part de l’employeur en cas de difficulté ; etc. Plus largement, les questions de reconnaissance et d’équité dans le traitement reçu au sein de l’entreprise sont très souvent évoquées.

Ainsi, lorsque la confiance s’érode, on peut s’interroger sur l’origine de cet état de fait : s’agit-il d’une rupture d’égalité de traitement ? d’un manque de reconnaissance ? Les pistes sont à explorer du côté de la justice, tant procédurale qu’interpersonnelle : attention portée aux explications fournies lorsque des décisions, aux conséquences parfois difficiles pour les salariés, sont prises ; respect du travailleur par son manager avec la prise en considération de l’impact des décisions sur les individus, etc. Cette dimension d’écoute et d’explication – et pas seulement de communication ou de « pédagogie » comme on a pu le dire parfois – est essentielle. Il y a dans ces cas de la part des salariés une réelle attente de reconnaissance, au-delà de remerciements parfois un peu convenus qui peuvent être formulés.

Le besoin d’écoute et d’échanges réguliers. Globalement, il s’agit probablement de mettre en place une sorte de « veille » dans la durée afin de limiter le risque de détérioration de la confiance, en essayant, par exemple, d’être régulièrement à l’écoute des attentes des collègues, des collaborateurs, qui évoluent avec le temps. Au-delà des facteurs favorables au développement de la confiance, il y a aussi des points de vigilance à surveiller continuellement pour que la relation de confiance puisse se maintenir. Cela peut passer par des échanges réguliers, informels, ne donnant pas nécessairement lieu à des comptes rendus écrits formels mais qui sont réellement utiles pour permettre à chacun de s’exprimer.

Les atouts et les risques du télétravail. Au-delà des expérimentations souvent mises en œuvre dans l’urgence au début de la crise que nous traversons actuellement, il s’agit d’être vigilant : chacun risque de redoubler de prudence, en étant encore plus attentif aux modalités de reconnaissance (ajustant ainsi ses contributions selon un schéma classique contribution/rétribution). La demande de télétravail qui perdure chez les salariés, parfois au-delà du confinement, peut être interprétée comme une demande accrue d’autonomie. Toutefois, celle-ci doit être accompagnée par les managers sous peine de voir se développer des situations de souffrance, alimentant une méfiance. Ce serait l’exact opposé de l’objectif poursuivi initialement, sans parler du risque de mettre en péril la communauté de travail au sein de l’entreprise en créant un clivage entre salariés « télétravaillant » et salariés contraints de se rendre sur leur lieu de travail (parce que leur activité ne se prêterait pas au travail à distance).

Les enjeux sont de taille. Lorsqu’elle a été perdue, la reconquête de la confiance prend du temps et de l’énergie : elle suppose notamment une capacité de chacun à reconnaître ses erreurs, à rétablir une cohérence entre ses actes et son discours, et à afficher un comportement exemplaire depuis le manager jusqu’à l’équipe dirigeante.