Les ambiguïtés du “lean management”

Publié le 20/12/2017

Issu de l’industrie automobile, le lean management est en passe de devenir une référence dans de nombreux secteurs d’activité, mais bien peu d’entreprises en appliquent réellement la philosophie originelle.

Longtemps, les salariés de l’industrie automobile ont été les seuls à comprendre la signification des termes « lean management ». Ce n’est que progressivement que toute l’industrie manufacturière a adopté cette méthode créée au Japon sur les chaînes de montage de Toyota. Puis, récemment, l’expression est apparue dans les sociétés de services, les banques ou les hôpitaux. Demain, on parlera certainement de lean management dans les administrations, les écoles ou les universités. Dans le tertiaire, il arrive déjà que l’on parle de « lean office » et dans la recherche de « lean développement ». En quelques années, le mot lean est ainsi devenu le symbole des nouvelles formes d’organisation du travail qui se répandent dans les entreprises et suscitent autant d’engouement parmi les employeurs que de craintes chez les salariés.

Mais qu’est-ce que le lean ?

Pour comprendre le phénomène, il est nécessaire, dans un premier temps, de revenir aux fondamentaux. Le lean management est une forme d’organisation du travail théorisée par des chercheurs américains au début des années 1990 à partir de l’organisation du travail mise en place de manière empirique chez Toyota et ses fournisseurs au lendemain de la Seconde Guerre mondiale. Le mot anglais lean – que l’on peut traduire par « maigre », « sans gras » ou « dégraissé » – résume l’un des objectifs de cette méthode : produire sans gaspillage, au plus juste. On parle aussi de management frugal. Avec une telle promesse, il n’est pas étonnant que la méthode ait très vite séduit les entreprises. S’en tenir à cette définition littérale du lean management n’a toutefois guère de sens car elle ne reflète qu’un des aspects de cette méthode, qui est beaucoup plus complexe qu’un simple manuel antigaspillage. Le lean se veut avant tout une démarche globale tournée vers la qualité et l’amélioration continue qui engage l’ensemble des parties prenantes de l’entreprise : les salariés, les clients mais aussi les fournisseurs et les sous-traitants. Dans son livre Démocratiser le travail – Un nouveau regard sur le lean management, Michel Sailly distingue ainsi le « lean outils », pratiqué par les entreprises pour baisser les coûts de production en réduisant les emplois et en intensifiant le travail, du « lean philosophique », qui permet de redonner du pouvoir aux salariés sur leur propre travail.

Une culture de participation des salariés aux décisions

Après un passé d’ergonome chez Renault et Nissan, l’auteur, militant CFDT membre du groupe ressources de la Fédération générale des Mines et de la Métallurgie (FGMM) sur la qualité de vie au travail, constate comme beaucoup d’autres les dérives du lean en France aujourd’hui, mais voit également dans cette méthode un outil dont pourraient se saisir les salariés afin d’améliorer la qualité de leur travail et leur bien-être au sein de leur entreprise. « Culturellement, le management français est très hiérarchisé et n’associe guère les salariés aux questions d’organisation du travail, explique-t-il. Il n’y a pas non plus une culture de la participation aux décisions comme on peut l’observer dans les pays scandinaves. Dans ce contexte, il n’est pas étonnant que le lean management soit partiellement ou mal appliqué en France et que nous manquions cruellement de bons exemples à valoriser. Cependant, cela ne signifie pas qu’il faille jeter le bébé avec l’eau du bain. »

Quelques exemples d’entreprises montrent que s’engager sereinement dans une nouvelle forme d’organisation du travail est possible. Sans chercher à en faire un remède miracle qu’il faudrait appliquer partout, le management mis en place à l’usine Toyota de Valenciennes mérite d’être observé avec attention. Les salariés de la section CFDT – 38,3 % aux élections professionnelles de 2017 – font d’ailleurs partie des rares militants syndicaux qui vantent les mérites du lean management tel qu’il est développé dans leur usine (on parle ici de TPS, pour Toyota Production System), souvent au grand étonnement des militants d’autres entreprises de la région. Sur les lignes de montage, par exemple, les salariés disposent de 50 minutes tous les quinze jours pour discuter collectivement des problèmes qu’ils rencontrent dans leur travail et la manière dont ils pourraient être résolus. La direction s’est, quant à elle, engagée dans un accord avec les organisations syndicales à apporter une réponse rapide à tous les problèmes soulevés. « Notre rôle est de veiller à ce que la parole des salariés soit bien prise en compte par la hiérarchie, explique le délégué syndical CFDT Thomas Mercier. Et nous constatons que depuis que nous avons mis en place ce droit d’expression, il y a eu des améliorations. »

Chez Renault, l’idée de favoriser la participation des salariés fait également son chemin. Dans l’usine de Flins, en région parisienne, un programme pilote a été mis en place il y a quelques années avec l’aide du Cnam (Conservatoire national des arts et métiers). Dans tous les secteurs de l’entreprise, les équipes élisent un collègue chargé de recueillir la parole et de la faire remonter à l’échelon supérieur. Il dispose pour cela d’un temps de décharge. L’encadrement intermédiaire élit lui aussi un représentant chargé de faire remonter l’information, et ainsi de suite. L’idée est de pouvoir régler le plus rapidement possible tous les petits problèmes du quotidien qui avaient tendance à ne pas être pris en charge car jugés non prioritaires. Les supérieurs sont en effet, là aussi, incités à apporter une réponse au problème soulevé ou à le faire remonter dans la hiérarchie s’il n’est pas de leur ressort. Comme chez Toyota, cette expérimentation est soutenue par la CFDT, qui demande – jusqu’à présent sans succès – qu’elle soit généralisée à l’ensemble des sites industriel du groupe.

Sans jamais prononcer le mot lean (devenu presque tabou), le groupe Michelin s’est également lancé dans une vaste expérimentation à travers le monde en prônant une « organisation responsabilisante ». Une petite révolution au sein de cette entreprise, plus connue pour son paternalisme et son culte de la hiérarchie que pour son souhait de devenir une « entreprise libérée ». L’idée est là aussi de réinterroger les modes de management afin de gagner en réactivité. Les cadres intermédiaires deviendraient alors des coachs au service de leurs équipes.

Ces quelques exemples de grosses entreprises montrent qu’une réflexion est en cours sur la place des salariés dans le processus de production de biens ou de services. Ce sujet est d’ailleurs l’un des axes prioritaires des travaux engagés au sujet de l’industrie du futur (lire l’encadré). Le débat autour du lean et ses dérives s’inscrit dans ce contexte. « Les principes du lean management sont exigeants. Ils impliquent un changement en profondeur de l’organisation et du management de l’entreprise. Ils contredisent les approches gestionnaires des entreprises, la recherche de résultats à court terme et la financiarisation des entreprises, insiste Michel Sailly. Les mettre en place dans leur globalité nécessite donc une mobilisation de l’ensemble des acteurs, et notamment des organisations syndicales. »

Le travail, thème majeur de la stratégie syndicale CFDT

Pour la CFDT, qui a fait du travail un thème majeur de sa stratégie syndicale, les promesses du lean management en matière d’autonomie des salariés et de qualité de vie au travail ne peuvent donc qu’interpeller. « Transformer des entreprises trop référencées, trop cadrées, en entreprises mieux équilibrées entre les clients, les dirigeants, les salariés et la société, en faisant appel à l’intelligence individuelle et collective : voilà un programme d’action réellement enthousiasmant », insiste Laurent Berger dans la préface qu’il a écrite au livre de Michel Sailly.

jcitron@cfdt.fr

photo © F.Crusiaux/RÉA