[Dossier] L’entreprise libérée et ses limites (4/5)

Publié le 20/01/2020

En 2007, la biscuiterie Poult a transformé son organisation de travail. Elle a choisi de devenir une « entreprise libérée ». Un modèle censé favoriser l’épanouissement des salariés, en renforçant leur autonomie et en limitant les hiérarchies.

« L’entreprise libérée nous a fait gagner en autonomie et en confiance », lancent Frédéric Saulle et Philippe Gevrey, élus CFDT au sein de la biscuiterie Poult. À Montauban, cette « entreprise libérée » emploie 350 personnes et s’enorgueillit d’être l’un des principaux fabricants de biscuits en France.

Chaque jour, ce sont 125 tonnes de barquettes, tartelettes et autres goûters fourrés qui sortent des lignes de production de cette usine « pas comme les autres. » Depuis 2007, à l’initiative de la direction, l’organisation du travail est profondément transformée. Une démarche accueillie avec scepticisme par la CFDT. « Ça nous faisait peur, surtout qu’à ce moment-là la production baissait. On ne voyait pas trop ce que la direction attendait de nous. »

Des échelons hiérarchiques sont supprimés, des investissements sont consentis dans la formation, en contrepartie de l’augmentation du niveau de responsabilité de tous les salariés. L’autonomie des collectifs de travail sur les lignes de production est accrue. Le chef de production disparaît, remplacé par un opérateur de ligne qui gère les plannings, valide les congés, sans aucun rôle hiérarchique. Ces trois décisions ont un impact immédiat. « Lorsque les N + 1 ont été supprimés, des salariés se sont révélés ! s’enthousiasme Philippe. Et la production a aussitôt augmenté. » Pourquoi ? « Parce que quand on leur a demandé leur avis, ils l’ont donné ! Avant, quand il y avait un problème sur la ligne, personne ne disait rien parce que c’était risquer de se mettre le chef à dos ! Maintenant, on le résout ensemble. Les salariés se sont intéressés à ce que faisaient leurs collègues. Ils ont compris les contraintes des autres métiers de la ligne. Ça a renforcé la solidarité et développé la polyvalence. »

Si le modèle paraît séduisant, des limites se perçoivent très rapidement. Les élus alertent sur les défaillances du système et sur les conséquences pour les salariés. « Il y a un vrai flou autour des responsabilités et du rôle de chacun. » Les opérateurs ont une fonction officieuse de manager mais sans les attributions qui vont avec. Ils se sentent démunis. L’ambiance au sein des équipes est à la fois un frein et un moteur. « La moindre tension dans l’équipe a une conséquence immédiate », remarque Philippe.

Un mal-être s’installe. En 2018, le comité d’hygiène, de sécurité et des conditions de travail demande une enquête sur les risques psychosociaux. La direction réagit et décide du retour du N + 1. Conséquences, une levée de boucliers des salariés pour qui il est hors de question de toucher à l’autonomie. Un compromis émerge finalement : le superviseur récupère la gestion des tâches RH et les collectifs de travail conservent leur autonomie. Philippe et Frédéric sont unanimes, malgré les défauts du système, ils ne souhaitent pas un retour en arrière. « Ça nous a fait grandir ! »

glefevre@cfdt.fr

©Illustration Oriane Safré-Proust