[Dossier cadres] Les cadres face à la transition numérique

Publié le 14/01/2016

De nouvelles formes de management en lien avec la digitalisation du travail apparaissent. Les cadres sont en première ligne… pour le meilleur ou pour le pire.

Manager dans un environnement 3.0 ? Forcément, cela va nécessiter de revoir les méthodes issues du modèle industriel. Les nouvelles organisations du travail, désormais qualifiées d’« agiles », remettent en cause les anciens schémas fondés sur l’importance de la hiérarchie ou du management « vertical » avec des instructions et des objectifs qui arrivent du sommet. Bien sûr, tout cela n’est pas complètement nouveau. Dès le début des années 90, les managers étaient sommés d’impulser de nouvelles dynamiques d’équipe et d’encourager le management participatif. La digitalisation de l’économie et du travail n’a fait qu’accélérer la tendance. L’arrivée massive des outils numériques permettant le travail à distance ou des outils collaboratifs, qui contribuent à développer le travail en réseau, place les cadres managers face à de nouveaux défis.

Notamment parce qu’il n’est pas dans la culture managériale française, fondée sur le présentéisme, de ne pas avoir ses équipes sous la main. Or là où il y avait du contrôle, « il faut désormais changer d’approche, de mentalité, apprendre à manager dans la confiance, en développant l’autonomie de ses collaborateurs », souligne Pierre Rivière, cadre informatique chez BNP Paribas Personal Finance, qui pratique déjà ce type de management à distance, ayant ses équipes réparties sur de multiples sites géographiques. «Cela suppose une autre façon de passer les informations, de réunir ses équipes, de vérifier que le travail est fait, etc. » Mais qui ne va pas de soi.

Le management va aussi devoir se transformer pour permettre une réelle appropriation des outils collaboratifs comme des réseaux sociaux d’entreprise ou les espaces de travail numérique partagés. Car « la mise en place d’outils collaboratifs n’est pas en soi une condition suffisante pour transformer les façons de travailler, note Thibaut Gimenez, directeur France de Stample, une start-up ayant développé une plateforme sociale de partage de connaissances. Si l’on veut qu’une réelle communauté de travail et d’échanges se crée, il faudra dégager du temps aux managers pour leur permettre de l’animer. Cela suppose également de changer les systèmes de valorisation et d’évaluation ».

Un nouveau cadre homme-orchestre ?

«Les cadres sont attendus sur quatre dimensions, résume Olivier Charbonnier, fondateur de l’agence-laboratoire D-Sides, qui accompagne les entreprises dans les évolutions de leurs pratiques managériales. Leur rôle doit évoluer pour favoriser les coopérations au sein des équipes, mais aussi pour développer des connexions, c’est-à-dire permettre à des personnes de métiers très différents de travailler ensemble autour de projets, y compris en dehors de l’entreprise, dans un esprit d’open innovation. Ils doivent également créer de l’implication et savoir gérer les singularités et l’hétérogénéité au sein des équipes.» Une sorte d’homme-orchestre, en somme. Mais qui reste encore à naître…

Car, il faut le reconnaître, aujourd’hui, les modes managériaux évoluent peu. Les quelques cas d’« entreprises libérées » (selon le dernier concept à la mode, « celui qui a l’autorité, c’est celui qui a les compétences ») sont un épiphénomène qui concernerait moins de 40 entreprises en France. Pour le reste, « la plupart des entreprises développent leurs activités numériques, mais contiennent l’organisation du travail sous un mode vertical et rigide », note Sylvie Joseph, directrice du programme de transformation interne au sein de la branche numérique du groupe La Poste*. Selon Nicolas Colin – connu pour ses analyses des impacts de la révolution numérique sur notre société –, le décalage est flagrant entre numérisation de l’économie ultrarapide et « archaïsme du management ».

Dans ce contexte, rares sont ceux qui comme Bruno (le prénom a été changé), manager d’un département informatique dans une entreprise du Cac 40, ont révolutionné leur mode de management. Passionné par les questions de dynamique de groupe et d’intelligence émotionnelle, sur lesquelles il se forme sans cesse, Bruno reconnaît que « pour créer une ambiance favorable au partage, il faut changer de posture. En tant que manager, je ne suis plus seulement prescripteur, je dois réellement embarquer mes équipes et embarquer avec elles. Je me situe davantage dans une position de coach ». Pour mettre ses équipes en mouvement, « y compris physiquement », il expérimente des « jeux agiles », avec des mises en situation. Pour inciter à l’implication et l’entraide, il a transformé sa façon d’organiser les réunions, confiant à chacun un rôle pour la réussite globale. Chacun est aussi invité à donner son point de vue sur les projets ou à poser des questions librement, en s’appuyant notamment sur les outils numériques. « Ma compétence en tant que manager n’est plus dans la possession des informations, mais dans l’animation du collectif. »Révolution culturelle ou miroir aux alouettes, l’avenir le dira.   

* Citée dans la revue Cadres de la CFDT, Pratiques collaboratives, septembre 2015.

eprirat@cfdt.fr

©Photo Denis Allard/Réa

     


Villa Bonne Nouvelle, une autre voie pour le management ?

Le groupe de télécoms Orange expérimente depuis 2014 un espace de travail visant à libérer la créativité, susciter les échanges et les coopérations. Le management a dû se réinventer.

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Casser les cloisons, au sens propre comme au figuré. Créer une sorte de laboratoire pour expérimenter de nouvelles façons de travailler, afin de stimuler la créativité des équipes autour de projets et favoriser les échanges. Telle était l’ambition d’Orange en lançant la Villa Bonne Nouvelle, en 2014, qui mêlait des équipes maison et des start-up en résidence. « L’idée était de faire table rase des contraintes habituelles qui corsètent le travail: espaces de travail ouverts et modulables en fonction des projets, possibilité de venir travailler quand on le souhaite, initiatives pour encourager  les échanges entre équipes mais aussi avec l’extérieur… Le management aussi devait  se réinventer», explique Olivier Charbonnier (lire ci-dessus), qui a accompagné la mise en œuvre du projet. « Dans cette nouvelle approche du travail, les propositions ou les initiatives ne partent plus des managers mais des collaborateurs. Le manager prend le relais et organise», ajoute Olivier Charbonnier, épaté par « l’incroyable capacité des équipes à s’autoréguler ». À la Villa, en lieu et place des réunions où les responsables délivrent les messages à leurs équipes, comme habituellement dans les entreprises, s’organisent chaque semaine des « collectifs de gouvernance », auxquels chacun peut participer, pour faire un point sur les projets, donner son avis, proposer des solutions… Un «feel good manager», sorte de facilitateur et organisateur de la vie sur place, a été spécialement recruté.

Une expérience novatrice

« Créer un environnement de travail agréable et qui casse les codes traditionnels des bureaux en intégrant des espaces de rencontre, de détente ou de jeu est une première étape vers la transformation  des modes de management, mais cela ne fait pas tout », relativise Thibaut Gimenez, de la start-up Stample, qui a participé à la première promotion de la Villa Bonne Nouvelle. Humainement, cette expérience  a été un vrai succès, des liens forts se sont  créés entre les personnes de la Villa et une forme d’appartenance à une communauté  s’est même construite. Il faut que cette expérimentation serve de terreau aux grandes entreprises si elles veulent conserver leur attractivité face à la génération Y, et bientôt Z, qui n’acceptera plus de travailler dans les conditions de l’ancienne génération. » Novatrice en France, cette expérience pourrait ouvrir la voie à de nouvelles approches du management. Il faudra encore du temps et des expérimentations mais le mouvement est lancé. 

epirat@cfdt.fr

     
       ©Photo Martin Langlois