Definox : Prévenir au mieux les risques psychosociaux

Publié le 14/08/2019

Après la tentative de suicide d’un salarié, la section CFDT s’est employée à faire changer des règles de management à l’origine de l’augmentation des risques psychosociaux dans l’entreprise.

Le bâtiment est flambant neuf. Il a été construit en 2015 en vue d’accueillir les ateliers devenus trop petits pour Definox, leader sur le marché français de vannes en acier inoxydable destinées à l’industrie agroalimentaire. Problème : les pratiques managériales, elles, n’ont pas évolué. Ainsi, le 2 février 2017, comme à chaque début d’année, le chef d’atelier distribue les augmentations individuelles : au su et au vu de tout le monde, il vient taper sur l’épaule de l’ouvrier concerné et lui demande de le suivre dans son bureau. Ce matin-là, Éric* voit ses collègues convoqués les uns après les autres pour aller récupérer la précieuse missive. Comprenant qu’il n’est pas sur la liste, vers midi, il tente de se pendre près de sa machine. Juste avant de passer à l’acte, il a laissé le dessin d’un pendu, expliquant son geste, sur le bureau de son responsable. Heureusement, deux ouvriers qui ne sont pas encore partis déjeuner l’aperçoivent et le décrochent in extremis.

Une direction peu réceptive à l’anxiété du personnel

     

Des élus CFDT qui ne sont pas seuls
Le soutien de la Carsat et le travail mené avec le cabinet d’expertise ont été déterminants pour les élus CFDT. Ils se sont approprié la démarche afin de faire comprendre à la direction que la manière dont elle traiterait cet événement serait déterminante quant à la suite de son activité. Ils ont pu être proactifs pendant les huit mois de l’enquête paritaire demandée en CHSCT.

Le contenu de l’entretien individuel redéfini
L’une des avancées majeures à l’issue de l’enquête : pouvoir parler sereinement des augmentations individuelles, en faire un sujet de discussion lors des entretiens individuels, avec un support et des critères objectifs dans son déroulé et l’obligation pour la direction d’afficher les résultats de chaque négociation annuelle obligatoire.

La création d’un comité de suivi des risques
C’est la clé de voûte du système. Un comité de suivi paritaire composé de deux élus CFDT et de deux représentants de la direction a défini les unités de travail qui vont faire l’objet d’une évaluation des risques psychosociaux. Objectif : repérer les indices de dérapage dans tous les ateliers de l’entreprise pour les intégrer au fur et à mesure au document unique d’évaluation des risques (DUER).

     

La section CFDT est d’autant plus choquée que deux semaines auparavant, elle avait déposé une alerte en CHSCT, expliquant qu’il fallait faire très attention à ce salarié qui n’avait pas été augmenté depuis plusieurs années et qui donnait des signes d’anxiété inquiétants. « La direction n’en a pas tenu compte. Pas plus que des autres cas de suicide survenus précédemment : au moment de la vente de notre activité en 2011 (nous faisions alors partie du groupe Defontaine), puis en mars dernier. Le climat social est très dégradé », explique Fabien Pons, délégué syndical. « Le geste d’Éric témoigne du malaise qui s’est généralisé dans l’entreprise. En 2015, nous avons changé de management. L’ex-directrice financière a pris la direction générale et, depuis, nous avons eu affaire à un management déshumanisé, dominé par les chiffres. »

François, élu au CHSCT, ajoute : « Avant, les chefs d’atelier étaient capables d’usiner une pièce à la place de l’ouvrier. Maintenant, ils poursuivent leurs objectifs, n’ont en tête que leur intéressement, ne connaissent rien à notre travail. On ne communique plus que sur des écrans, on nous demande de remplir sans cesse des tableaux pour justifier le respect de procédures de plus en plus complexes, mais sans nous expliquer pourquoi. Il y a une perte de sens, on ne comprend pas l’utilité de ce qui est demandé. »

Après la tentative de suicide d’Éric, la section, démunie, n’ayant jamais eu à traiter ce genre de cas, n’a pas baissé les bras. Lors du CHSCT extraordinaire qui a suivi, elle a demandé, aidée de la Carsat (Caisse d’assurance-retraite et de la santé au travail), la mise en place d’une délégation d’enquête paritaire (DEP) composée de deux élus CFDT et de deux représentants de la direction. Les militants ont réussi à convaincre la direction de valider les principes d’une DEP selon les préconisations de l’INRS (Institut national de recherche et de sécurité) en faisant appel à un cabinet d’experts pour mener les entretiens : « Il fallait obtenir des gages de la gouvernance afin qu’à la suite de l’accident le travail puisse reprendre dans des conditions sereines à l’atelier, poursuit Fabien. Pour cela, il fallait que la direction accepte de s’interroger sur notre qualité de vie au travail. Si le geste d’Éric pouvait avoir de multiples causes, nous voulions que l’enquête se centre uniquement sur l’analyse de son travail et la mise en évidence des faits liés à sa seule activité professionnelle. Nous voulions que tous les facteurs de risque soient pris en compte avec l’objectif d’élaborer des mesures de prévention. »

Un climat social délétère au sein de l’entreprise

L’enquête, régulièrement relayée par les élus auprès des autres salariés, a duré huit mois. Ses conclusions ont clairement mis en cause la politique de valorisation salariale de l’entreprise et confirmé que les « modalités d’annonce » des augmentations étaient source d’incompréhension pour les ouvriers. Puisque seuls les bénéficiaires étaient reçus, ceux qui doutent et espèrent une augmentation trouvent que l’attente est longue et pénible.

La disponibilité du manager, insuffisante, a également été pointée du doigt. Les effectifs de l’atelier (42 ouvriers) où a eu lieu le drame rendaient matériellement impossible un entretien avec chaque personne dans la même journée. Or l’encadrant aurait dû pouvoir recevoir individuellement chaque salarié et lui expliquer les raisons guidant les choix de la direction en matière de rémunération. De fil en aiguille, les problèmes de management ont émergé un à un. « Éric a vécu ce que nous subissons tous depuis des années, le manque de temps de nos responsables pour évaluer et analyser les problèmes et cadrer le travail », déclare Fabien.

Lors de sa tentative de suicide, Éric avait dix-sept ans d’ancienneté. Son parcours professionnel revisité pas à pas par le cabinet d’expertise a mis au jour les dysfonctionnements successifs qui l’ont poussé à bout : des formations effectuées sans promotion à la clé, des candidatures restées sans suite, des opportunités contrariées, des postes parfois non choisis, des malentendus avec sa hiérarchie, des failles dans le suivi du médecin de travail, des heures supplémentaires et, enfin, l’absence de revalorisation salariale. Souvent moqué par ses collègues, non reconnu par sa hiérarchie et voyant des intérimaires mieux considérés : tous les ingrédients sont réunis au moment du passage à l’acte. En parallèle du parcours d’Éric, c’est tout le climat social de l’entreprise qui a pu être reconstitué, à l’issue des nombreux entretiens menés avec des salariés volontaires.

Des préconisations dont on tient enfin compte

La délégation d’enquête paritaire a été à l’origine d’un premier gros changement puisque, pour la première fois, la direction s’est soumise à l’obligation de communiquer en affichant les résultats de l’enquête et les préconisations qui en découlaient. Une grille contenant les critères d’évaluation a été élaborée avec la section CFDT afin de servir de support à l’entretien professionnel obligatoire. Désormais, ces prérequis relatifs aux attributions des revalorisations salariales individuelles sont communiqués à l’ensemble des salariés et consultables par tous sur l’intranet de l’entreprise. « Ce tableau récapitule les critères objectifs de jugement de la performance du salarié. Il offre des éléments de langage à partir desquels le salarié peut poser des questions et demander des explications. Même si, à la fin, c’est le manager qui décide, c’est un progrès », souligne Fabien.

Le sujet des rémunérations doit dorénavant toujours être abordé lors de cet entretien individuel. Enfin, si des salariés n’ont pas bénéficié d’une augmentation individuelle depuis plus de deux ans, leur cas est systématiquement discuté lors des négociations annuelles obligatoires. Autre nouveauté : le résultat des NAO fait l’objet d’un reporting obligatoire de la part de la direction, tenue de communiquer sur les augmentations individuelles et collectives en toute transparence. « La situation a radicalement changé », reconnaît Fabien.

Un comité de pilotage pour circonscrire les risques

À la suite de la création d’un comité de pilotage paritaire (deux élus CFDT, deux représentants de la direction) de suivi des risques, douze unités de travail vont faire l’objet d’une évaluation des risques psychosociaux. Heures supplémentaires, absentéisme, ambiance de travail : tous les indices de dérapage seront régulièrement évalués par ce comité et intégrés dans le document unique d’évaluation des risques (DUER).

Malgré tout ce travail, l’équipe CFDT ne dissimule pas son inquiétude : le comité de pilotage est chronophage. « Difficile à mener à bien, en plus de nos heures de travail, reconnaît Fabien. Mais la direction ne peut plus nier les risques. Fin mai, une grosse commande pour Heineken est rentrée. J’ai immédiatement alerté sur les heures supplémentaires et les cadences qui augmentent. Nous allons pouvoir recourir à du personnel intérimaire. Cette fois, nous avons été écoutés. »

cnillus@cfdt.fr 

* Le prénom a été changé

     

Repères

• Leader français sur le marché des vannes en acier inoxydables, Definox emploie 115 personnes sur son site de Clisson (à moins de 40 kilomètres au sud-est de Nantes). L’entreprise fabrique des produits destinés à l’industrie agroalimentaire.

• La CFDT est la seule organisation syndicale et fonctionne en DUP (délégation unique du personnel) depuis 2016. La section compte une vingtaine d’adhérents.