Chez General Electric Medical Systems, le CHSCT montre les crocs

Publié le 07/06/2017

Sur le centre européen de General Electric Medical Systems à Buc, dans les Yvelines, l’action de l’équipe CFDT a poussé la direction à se saisir du problème des risques psychosociaux, très prégnants sur ce site. Avec détermination.

Ils doivent tenir cela de leur formation scientifique : la rigueur, la méthode. Mais avec, en plus, ce je-ne-sais-quoi du « bouledogue » (le mot est d’eux), cette façon de ne jamais rien lâcher. Rencontrer l’équipe CFDT du site de General Electric Medical Systems (GEMS) de Buc, c’est faire cette expérience : comprendre qu’en face de vous, il y a du solide, du sérieux. À toute épreuve. Preuves à l’appui. En matière de santé au travail, par exemple. Sur ce site, centre du pôle européen de la multinationale américaine, où travaillent 1 700 personnes, dont plus de 400 ingénieurs, à la conception et la réalisation d’équipements d’imagerie médicale (IRM, scanners, mammographes, etc.), la direction est longtemps restée dans le déni des situations de souffrance au travail et des risques psychosociaux. « Ici prime la culture de l’excellence poussée à l’extrême, et on ne s’autorise pas l’expression de ce qui ne va pas », constate Xavier Le Pennec, l’un des délégués syndicaux CFDT, rappelant que le site emploie 86 % de cadres, « très impliqués et passionnés par ce qu’ils font ».

Une culture d’entreprise qui génère du mal-être

Au sein de cette entreprise à la culture anglo-saxonne très marquée, qui survalorise la performance individuelle, « les méthodes pour mettre la pression sur les gens sont parfois sournoises », témoigne Nouara Zeggai, la secrétaire de la section. Voire très « cash », comme « ces systèmes de classement et d’évaluation, auxquels tout le monde a accès, qui notent les salariés en vert ou en rouge pour savoir s’ils ont rempli leurs objectifs », explique Marielle Fischer, élue au CHSCT et qui travaille au service après-vente pour les approvisionnements de pièces d’IRM et de radiologie.

     

De la méthode avant toute chose
Première étape : se former afin de connaître ses dossiers. « Au départ, je ne connaissais rien aux risques psychosociaux. J’avais entendu parler du stress, c’est tout. Je me suis vraiment formé », explique Raymond Ribeill, secrétaire du CHSCT. Autre condition, savoir bien s’entourer, notamment d’experts et d’avocats. « Nous avons tellement de sujets à traiter qu’il faut se faire accompagner. » Le fait que la CFDT soit majoritaire sur le site facilite la tache : « Nous pouvons travailler avec les personnes de notre choix. »

Du déni à la reconnaissance
Le travail de l’équipe CFDT a permis d’objectiver les risques sur lesquels elle ne cesse d’alerter : charge de travail excessive, réorganisations incessantes qui déstabilisent les salariés, solitude et isolement de certains dont le manager est basé à l’étranger… « Dans la culture américaine, on donne des tickets pour aller chez le psy quand ça va mal. Ici, on a voulu travailler sur les organisations de travail et la prévention », explique Raymond.

La direction prend enfin ses premières dispositions
Pressée par le CHSCT, dont les alertes ont été appuyées par l’inspection du travail, la direction a été contrainte de mettre des mesures en place. Aux yeux de l’équipe CFDT, les actions de sensibilisation ou de formation ne sauraient suffire. « Il faut aller plus loin pour réduire les risques à la source. »

     

Dans ce contexte, la direction a longtemps mis sur le compte de « fragilités personnelles » ou de « difficultés familiales » le fait que certains salariés craquent. Ou tiennent, mais au prix d’un grand mal-être. Les choses ont commencé à changer à partir du moment où la CFDT, majoritaire à Buc, a pris les rênes du CHSCT, en 2011. Sous l’impulsion de Raymond Ribeill, qui en devient le secrétaire, et de Xavier, tous deux aussi acharnés au travail que déterminés à approfondir la reconnaissance des risques psychosociaux, l’équipe a sérieusement secoué le cocotier. Et réveillé une instance qui était « en jachère », selon Raymond. « Le CHSCT est une instance qui a beaucoup de pouvoir si tant est que l’on veuille s’y investir et que l’on fasse respecter ses prérogatives », pointe Xavier. Dans cette optique, les élus se donnent les moyens, partent en formation, s’impliquent fortement. « Nous sommes rapidement passés de quatre réunions annuelles à une mensuelle, et encore davantage en période de PSE » – après un premier plan de sauvegarde de l’emploi, en 2013, celui de 2014 a finalement été annulé. L’équipe CFDT a en effet réussi à imposer, alors que ce n’était pas du tout la culture de la direction, d’avoir des études de l’impact des suppressions d’emplois et des réorganisations sur les conditions de travail et la charge de travail de ceux qui restent dans l’entreprise. « Les effets sont loin d’être neutres sur ceux qui restent », confirme Jean-Louis Douez, secrétaire du comité d’entreprise et délégué syndical. Surcroît de la charge de travail ou démotivation, les réorganisations incessantes ont non seulement des effets déstabilisateurs sur les salariés mais aussi, en réduisant les perspectives d’évolution et de mobilité, peuvent rendre l’investissement au travail plus difficile.

Un véritable pouvoir d’enquête et d’expertise

Afin de rendre visibles et tangibles les risques qu’elle dénonce, l’équipe CFDT n’hésite pas à recourir aux travaux d’experts. « Nous nous sommes attachés à utiliser les pouvoirs d’enquête et d’expertise du CHSCT », indique Raymond Ribeill, toujours soucieux de « bien s’entourer pour travailler les dossiers ». À chaque annonce de projet de réorganisation de la direction, le CHSCT alerte, dégaine, remet la question des risques psychosociaux à l’ordre du jour. Et implique l’inspection du travail. Des courriers d’observation de cette dernière vont se succéder, attestant, dès 2013, de problèmes de charge de travail excessive comme de « non-respect des repos quotidiens et hebdomadaires des cadres au forfait jours ». La direction ne peut plus ignorer les faits. Elle est sommée de prendre des mesures. « Nous, on a plutôt parlé de mesurettes », soulève Xavier, évoquant l’extinction des lumières dans les bureaux après 20 heures et le week-end, ou un contrôle aux barrières du site en cas de sortie au-delà de 20 heures. « Tout cela n’a pas empêché les gens de travailler de chez eux, week-ends compris ! »

Une étude menée sur trois services très exposés

Devant la persistance de situations intenables – « certains collègues ont été victimes de malaise ; d’autres tiennent grâce à la prise de psychotropes » –, l’équipe CFDT du CHSCT ne cesse de revenir à la charge. En 2014, elle demande une étude sur trois services particulièrement exposés : les finances, le marketing et le service center (centre d’appels). Le diagnostic est sans appel. L’expert mentionne cinq cas de risque grave. La surcharge de travail est mise en évidence partout, principalement au service finances, où « onze heures de travail quotidiennes semblent être la norme, ainsi que le week-end et pendant les vacances ». Mais surtout, et c’est là tout l’intérêt de la démarche, l’étude met en évidence le lien direct entre certaines organisations de travail et les situations de souffrance au travail. Le management à distance en fait partie. Or, sur le site de Buc, une grande partie des salariés a son manager basé à l’étranger (en Inde, aux États-Unis, etc.). Ce qui, outre des exigences d’amplitude horaire (bien des conférences téléphoniques ou des envois de mails ont lieu en soirée ou même la nuit), va de pair avec solitude et isolement. À Buc, « plus de 43 % des managers des salariés sont basés hors de France, et ce taux s’accroît d’année en année », indique un procès-verbal du CHSCT. Là encore, l’inspection du travail réagit et enfonce le clou, demandant à la direction de lui faire part des mesures qu’elle compte mettre en œuvre.

Travailler sur l’organisation du travail

« On a eu toute la panoplie des réunions, des actions de sensibilisation des managers et des formations. Et l’installation, pendant quelques mois, d’une cellule d’aide d’urgence. Mais tout cela concerne des mesures de prévention dites secondaires ou tertiaires. C’est insuffisant. Nous voulons aller plus loin en matière de prévention primaire, c’est-à-dire travailler sur les organisations de travail, pour réduire les risques à la source », explique Raymond. Selon le secrétaire du CHSCT, « l’approche américaine consiste à donner des tickets permettant d’aller chez le psy, mais ce n’est pas notre approche ». Dans son combat, l’équipe CFDT du CHSCT n’est pas seule. Elle est soutenue par l’inspection du travail, qui a enclenché, en juillet 2016, une procédure de mise en demeure pour « agir sur la prévention primaire », sommant la direction de « mettre en œuvre un programme d’actions effectives et adaptées dans un délai de six mois ». La bataille est donc en cours. Mais à ce stade de l’action syndicale, les élus reconnaissent une difficulté majeure : « Nous n’avons pas les bons interlocuteurs. Les décisions, qu’il s’agisse des process, des outils ou de la stratégie, sont prises à un niveau mondial. Ici, à Buc, la direction a finalement assez peu le pouvoir de décider », expliquent-ils. Ce n’est pas ce qui risque de leur faire baisser les bras. Plus déterminés que jamais, les « bouledogues » tiennent bon et ne sont pas près de lâcher le morceau.

epirat@cfdt.fr

     

Repères

• General Electric Medical Systems (GEMS) appartient au pôle « Healthcare » (soins de santé) de la multinationale General Electric. Elle compte 40 000 salariés, dont 2 600 en France répartis sur 22 sites. Ils sont 1 700 à Buc, centre névralgique de la zone Europe.

• GEMS compte un seul comité d’entreprise pour l’ensemble des sites, mais deux CHSCT, l’un pour Buc, du fait des spécificités des métiers du site, l’autre pour l’ensemble des autres sites.

• La CFDT est majoritaire depuis quinze ans. Aux dernières élections, en 2015, elle a obtenu près de 51 % des voix, devant la CFE-CGC (24 %), la CGT (15 %) et FO (10 %).