À La Hague, la CFDT s’interroge sur l’organisation du travail

Publié le 20/11/2012
Le nucléaire a beau être une industrie très spécifique, les salariés du secteur sont à leur tour confrontés à de nouvelles organisations du travail comme leurs collègues issus de secteurs plus traditionnels.# Sur le site Areva La Hague, la CFDT a décidé d’approfondir cette question.

Le « lean management », la méthode « 5 S » ou bien encore la « TPM ». Si les salariés de l’automobile connaissent aujourd’hui bien ces méthodes de travail nées au Japon dans les années 70, leurs collègues du nucléaire sont encore très loin de s’être familiarisés avec ce nouveau vocabulaire, devenu au fil des ans, incontournable dans l’ensemble du monde industriel. Cette méconnaissance risque toutefois de ne pas durer. L’industrie nucléaire, qui tend manifestement à devenir une industrie « comme les autres », se tourne vers ces nouvelles formes d’organisations du travail, soulevant aujourd’hui de nombreuses questions.

« Même si le nucléaire reste et restera une industrie très spécifique, nous sentons bien que ces méthodes issues de l’industrie automobile se mettent en place progressivement sur l’ensemble du site de La Hague sans que cela soit dit explicitement, souligne Joël Lecostey, secrétaire du syndicat CFDT des personnels de l’énergie atomique de Basse-Normandie. Certains signes ne trompent pas. Le directeur de l’usine vient de chez Citroën et le DRH de chez Airbus. Du jamais vu chez Areva ! »

Pour mieux appréhender ce phénomène, la section CFDT a décidé de prendre les devants en demandant au cabinet d’expertise Syndex de venir expliquer le « lean management » à l’ensemble des élus CFDT. Une première rencontre devrait avoir lieu dans les prochaines semaines. « Nous dénonçons depuis plusieurs années les réorganisations successives qui déstabilisent les salariés, explique le ­secrétaire de la section Sébastien Heurtevent, mais nous sentons le besoin d’aller plus loin pour être plus effi­cace dans notre travail de militant. »

Certains vivent mal ces boule­versements

Comme dans de nombreuses entreprises, ces nouvelles organisations soulèvent beaucoup de questions. Les salariés sont en effet beaucoup plus responsabilisés individuellement dans leur travail. Cela a des effets bénéfiques chez certains, mais d’autres vivent mal ces transformations. À La Hague, la notion d’équipe de travail perd de l’importance au profit de l’évaluation individuelle ou de primes sur objectifs pour les cadres. Cette poli­tique a même mené à un lourd conflit en 2007. Les salariés ont fait grève pendant 9 semaines pour s’opposer à un projet d’individualisation des salaires des agents de maîtrise. « La direction a été surprise par ce mouvement, mais elle a été obligée de retirer son projet in fine », se souvient Joël Lecostey.

L’entreprise a également connu un taux important de suicides ces dernières années, qui a défrayé la chronique. Le 15 octobre dernier, l’État a sommé la direction de mettre en place un plan d’action pour évaluer et maîtriser « la charge mentale et physique de travail ». La section, qui souhaite rester très prudente sur ce sujet, estime toutefois que « la dégra­dation de la santé mentale des salariés » relevée par le chef de la santé au travail d’Areva est la conséquence de ces nouvelles formes d’orga­nisations du travail. « Nous sommes en train de connaître les mêmes boule­versements que ceux de l’industrie en général depuis plusieurs années, résume Sébastien Heurtevent. Les personnes qui partent à la retraite ne sont plus forcément remplacées, nous devons sans cesse réduire les coûts, certaines activités sont externalisées, il y a de moins en moins de postes “doux” pour repositionner des salariés qui n’arrivent plus à remplir leur mission. » La crise du secteur du nucléaire suite à la catastrophe de Fukushima n’a fait qu’accélérer ce processus. En 2012, les salaires ont été gelés. Encore une nouveauté dont les salariés se seraient bien passés.

Jérome Citron

 

 Quelques définitions

Le lean management est une méthode japonaise visant à éliminer les « gaspillages » qui nuisent à l’efficacité et à la performance d’une entreprise, d’une unité de production ou d’un département.

La méthode « 5 S » est une technique de management japonaise visant à l’amélioration continue des tâches effectuées dans les entreprises. Elle tire son appellation de la première lettre (en japonais) de chacune de 5 opérations constituant autant de mots d’ordre ou principes simples : débarrasser, ranger, nettoyer, ordonner, être rigoureux.

Née officiellement au Japon en 1971, la TPM, traduit diversement en français par « maintenance productive totale », vise à améliorer le rendement des machines par une démarche proactive.