[Enquête] Génération low cost

Publié le 28/01/2015

Si les consommateurs apprécient de payer moins cher, les salariés refusent d’être les victimes d’une guerre des prix qui bouleverse aujourd’hui l’ensemble de notre économie.

Partir pour Dublin, Rome ou Lisbonne pour 10 euros, passer une semaine sous le soleil tunisien pour 100, remplir son Caddie à moitié prix, s’acheter une voiture neuve au prix d’une occasion, obtenir une carte bancaire en quelques clics… Les promesses du low cost in­terpellent, séduisent et finissent par conquérir les consommateurs à l’affût des « bonnes affaires ».

Grâce à internet, comparer les offres et les services est devenu un sport national pratiqué par des millions de Français depuis leur salon. « Les habitudes des clients ont totalement changé, explique André Moréno, délégué syndical CFDT du Groupe Casino. Avant, ils flânaient dans nos super- ou hypermarchés. Faire ses courses était une sortie, un moment de plaisir. Aujourd’hui, ils recherchent avant tout un service rapide et les prix les plus bas. Lorsqu’ils ont un achat important à faire, ils se tournent vers internet. Dans nos magasins, il n’y a plus de produits électroménagers ni de vendeurs spécialisés. En quelques années, nous avons dû totalement nous réinventer. » (Lire l’interview d’André Moréno, en bas de l’article).

Pour aller plus loin  :
Compagnies aériennes : petits prix, gros dégâts 
Dialogue social musclé chez Lidl

Lowcost Ouigo rea rea 200779 034À l’image du Groupe Casino, toutes les entreprises traditionnelles tentent de faire face à la révolution du bas coût. L’expérience des compagnies aériennes a servi de leçon. Persuadées de leur suprématie en Europe, Air France, Lufthansa et British Airways ont tout d’abord regardé de haut l’arrivée d’easyJet ou de Ryanair avant de prendre conscience de l’ampleur du phénomène. Ces compagnies réagissent et ripostent aujourd’hui (lire l’article Compagnies aériennes : petits prix, gros dégâts) – mais ces icônes nationales n’ont jamais été aussi fragiles, et l’avenir de leurs salariés aussi incertain.

La guerre des prix déclenchée par les entreprises low cost depuis le début des années 2000 a peu à peu gagné l’ensemble de l’économie. Il est de plus en plus difficile aujourd’hui d’établir une frontière claire entre les entreprises dites low cost et les autres. Beaucoup de ces nouvelles marques appartiennent en fait à des groupes traditionnels. La Logan, la fameuse voiture low cost de Dacia, n’est qu’un des produits de la galaxie Renault ; derrière Direct Assurance se cache le géant Axa ; et les magasins Dia en France viennent d’être rachetés par Carrefour. Même la SNCF s’y est mise avec des billets de TGV à bas coût vendus par sa marque Ouigo. Quant à Lidl, géant du hard discount allemand, sa politique a été, dès 2012, de faire monter ses magasins en gamme pour devenir un soft discount.

lowcostEasyJetrea rea 190276 022Le service supplémentaire se paie au prix fort
Pour les défenseurs du low cost, ce modèle économique ne peut se résumer à la simple question du prix. Son originalité résiderait davantage dans le service a minima. Le consommateur serait gagnant car il ne paierait que le service souhaité. « Le low cost repose d’abord sur une démarche consistant à simplifier à l’extrême des produits et services existants. Pas de superflu, tout sur l’essentiel », explique l’économiste Emmanuel Combe, dans le cadre d’une note rédigée en février 2014 pour le think tank libéral Fondapol. Pour résumer, chez un coiffeur low cost, si vous ne souhaitez pas dépenser beaucoup, vous pouvez éviter de vous faire shampouiner ; dans l’avion, vous avez le choix de ne pas consommer. En revanche, le moindre service supplémentaire se paie au prix fort. Dans les TGV low cost, la seconde valise peut coûter jusqu’à 20 euros si vous avez oublié de la déclarer sur internet en achetant votre billet.

Les syndicats du secteur craignent
une « lowcostisation » de toute l’économie

 Des salariés au rabais ?

Difficile, en effet, de lutter contre un système qui donne le sentiment aux consommateurs d’améliorer leur pouvoir d’achat. Les effets pervers de cette guerre économique, comme la pression mise sur les salariés, la baisse de la qualité des produits ou l’impact environnemental d’une surconsommation bas de gamme, ne sont pas immédiatement visibles. Cette définition « idéale » du low cost reste toutefois très théorique. Elle ne dit rien sur les salariés qui assurent ces services. À de rares exceptions, leurs rémunérations sont aussi basses que le coût des produits qu’ils vendent. Et la question de l’amélioration des conditions de travail n’est pas loin d’être considérée comme superflue. Le syndicalisme, qui a beaucoup de mal à s’implanter, craint la « lowcostisation » de toute l’économie.
C’est tout l’enjeu des batailles qui se jouent à l’échelle européenne et mondiale pour établir des normes sociales et environnementales exigeantes, développer les labels de qualité et promouvoir le droit à l’information des consommateurs.
« Dans le secteur de l’au­tomobile, les normes européennes en matière de sécurité et de pollution ont permis de limiter la concurrence des voitures low cost, conclut Franck Daout, délégué syndical central CFDT du groupe Renault. Mais cette forme de protection est certainement moins facile à mettre en place pour les produits de grande consommation. » Selon ce militant aguerri, difficile également de critiquer une stratégie low cost qui a, en grande partie, redressé les résultats du constructeur ces dernières années, et donc sauvé des emplois. Décidément, rien n’est simple…


jcitron@cfdt.fr

© Photos Pascal Sittler / Réa - Gilles Rolle / Réa - Hamilton / Réa - Didier Maillac / Réa - D. R.

   



“Les salariés sont les premières victimes de la guerre des prix” 
André Moréno Délégué syndical CFDT chez Groupe Casino

Quel a été l’impact du hard discount pour Casino ?
Lowcost Andre Moreno CFDT DRDans la grande distribution, la guerre des prix s’est généra-lisée. Les enseignes traditionnelles ont aligné leurs premiers prix sur les purs « hardiscounters » comme Lidl ou Dia. Leurs parts de marché ne progressent d’ailleurs plus. En ce qui concerne le non-alimentaire comme l’électroménager, le choix de Casino a été de le retirer des magasins pour le vendre en ligne avec sa filiale Cdiscount.

Cette politique de réduction des coûts a conduit à une suppression massive de postes. Il n’y a pas de secret : la masse salariale est l’une des principales variables d’ajustement. L’année dernière, nous avons perdu 2 700 postes sur un total de 26 000. Et, bien sûr, les augmen-tations de salaire sont minimes et les primes de participation et d’intéressement ont fondu.

En quoi les conditions de travail ont-elles été modifiées ?

La baisse des prix a fait revenir les clients dans les magasins. C’est une bonne chose, mais la surcharge de travail a été supportée par les salariés. Pour résumer, les prix ont diminué de 15 %, mais le chiffre d’affaires est resté identique. Cela signifie que l’activité dans les ma-gasins a fortement augmenté alors que le nombre d’emplois, lui, n’a cessé de diminuer. À cela s’ajoute le développement des achats en ligne. Chez Casino, ce sont les employés dans les magasins qui préparent, en plus de leur travail habituel, les commandes qui seront ensuite livrées à domicile.

Comment envisages-tu l’avenir dans ton secteur ?

Je suis inquiet car les marges sont si faibles qu’il est difficile d’obtenir des avancées pour les salariés. Être un groupe favorise toutefois notre activité syndicale. Nous avons réussi à nous développer et à obtenir quelques victoires chez Leader Price ou Cdiscount. Ironie de l’histoire, nous revoyons aussi dans nos magasins les clients qui ont acheté en ligne leur réfrigérateur. Ils viennent en effet récupérer leur achat gratuitement dans les magasins. De nouveaux métiers se créent.

   
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